今天，在场的许多塾生都是许久没见，能够说是阔别已久，该和大家伙儿一起来分享些什么呢，我反复思量。看着最近的经济发展形势，我预测今年开始经济可能会变得不景气。特别是美国的次贷危机等一系列问题，导致美国经济持续恶化。同时，石油价格高涨，日本国内的汽油也变得十分昂贵。食品、日用品等价格也急速蹿升。原本我预测中国北京奥运会前，世界经济可能会一片大好，但看如今的形势，今年的经营环境将会相当的不景气。并且，奥运会后，将会持续下滑。雪上加霜的是，在经济即将进入“冬天”时，日本的政治形势也十分不稳定，内阁支持率不断下降。
像这样，面对经济的萧条，我们作为企业经营者该如何做，今天我想谈一下我的思考。
萧条，对公司经营者来说是非常残酷的一件事。但绝不是一件值得悲观的事情。
明年，京瓷将迎来创业50周年。同时，位于加利福尼亚州的“京瓷国际”下一年也将迎来成立40周年的纪念日。
在京瓷50年的企业经营中，遭遇了太多次经济萧条，且每次萧条，都促进了京瓷的成长与发展。从这些经验中，我总结出了“
”，我们该把不景气当做公司发展的时机。经历寒冬的樱花，春暖之时，便能绽放出美丽的花朵。企业同样，萧条虽然很难熬，但我们一定要把它看做是实现企业下次飞跃的绝佳的时机与阶段。萧条越是严重，越要以乐观的姿态，全员协力，度过难关，这一点很重要。
京瓷50年的历史中，经历了多次极其严重的萧条，但每次萧条过后，都能壮大一圈或者两圈。企业的发展如果用竹子的成长做比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。
萧条是成长的机会。要把经济的萧条与企业的成长关联起来。我们没办法预测企业何时会遭遇萧条。所以，企业是否从很早以前就开始考虑预防萧条的应对对策，这一点很重要。
”。也许会有人说，像流通业、零售业等毛利不高的行业，10%的利润太难了，但如果毛利能达到20%、30%的话， 那么应努力把利润（税前利润）做到10%，或者不用10%，做到7%、8%。实际上，塾生企业中，有很多都可以把利润做到10%左右。
经济不景气时，首先订单是要减少的，制造业的话，会没有产品可生产，用于销售的产品也会递减。因此，如果销售额降低10%，也就是说原来卖100的产品只能90出售，利润也会减少。这样一个时间段，如果平时就能保持10%的利润，即使销售额降低10%，还是能产出利润的。甚至是降低20%，利润也还是多少能保证的。
利润率高，固定费用也就比较少，既然平时能保持10%左右的利润，即使销售额降低，利润也可确保5%、3%或2%。只要销售额没有降低30%或40%左右，就不可能会出现赤字。销售额降低10%、20%，企业的财务是不会出现负数的。也就是说，如果利润率高，即使遭遇萧条，销售额减少，也能勉强保证财务情况的健全。
当然，如果利润率能保持15%、20%的企业，极端点说，即使销售额降低一半，利润也还是会有若干剩余的。高收益，也就是说，若企业经营平时就能保持高收益，即使萧条中销售额一下子就下降，也能勉强产出利润。
京瓷在50年的历史中，经历过第一次石油危机、日元升值危机，多次诸如此类的经济变动，却一次都没再次出现过赤字。50年中每一年度的结算，一次也没再次出现过亏损。
也有销售额下降70%的时候，但即使那样，也没再次出现赤字。当时京瓷的利润率好像是30%左右。凭借独有的技术，生产无人能及的精密陶瓷，所以利润率很高。因此，销售额大幅度地下跌时，也没再次出现赤字。
我经常说“如果利润达不到10%左右就没办法搞经营”，这句话的意思不只是说经济发展形势好的时候要多赚点，同时也是对大家说一个企业拥有能够应对萧条的强硬体质是十分重要的。
第一次石油危机时，订单日益递减。没有产品可生产，情况十分严重。但即使这样，京瓷还是有利润产出。
石油危机带来的影响好像是从1973年10月开始的。第二年1974年1月，当时京瓷的订单额为每月27亿日元，但到了7月，就降到了3亿日元，简直是一泻千里。产量也从5月的26亿日元降到了半年后的9亿日元，情况十分危急，萧条带来的影响简直是不忍直视。大规模的公司相继被迫停工，解雇或一时解雇员工。当时，也会让员工暂时在家待业，在家待业1个月，或在家休息2个月等。但京瓷既没有一时解雇员工，也没有让员工在家待业，那时，不仅支付员工工资，企业还能产出利润。
如果企业持续保持高收益，那么纳税之后，可以储存起来的利润，即内部积蓄也将十分丰厚。如果每年经营都做得紧巴巴的，内部就很难有资金留存下来。有了内部积蓄，即使企业在萧条时出现赤字，1年、2年的时间内不从银行借贷也能够应对，就能够尽可能的防止解雇员工。
想想，其实我无论作为经营者还是作为普通人都是小心翼翼，习惯担心一些事情，经济发展形势不好的话怎么办？年轻时起就一直在担心。所以我拼命努力，保持企业的高收益。自然，企业的体质也变强了。为此，1974年石油危机时，虽然我也很谨慎，但却有一种自信。
“大家不需要过多的担心。即使其他公司纷纷倒闭，我们公司也能留到最后。3、4年内即使销售额为0，公司的内部留存也足以保证大家的生活。所以即使态势严重到知名的企业相继倒下，唯独京瓷是可以留下来的。别担心，大家沉下心来好好努力。”
通过这样的传达来安抚动摇的人心。事实上，公司确有其余裕。即使销售额为0，持续支付员工的人力成本，2年或3年是没问题的。
京瓷将这种经营模式一直持续至今。现在，京瓷全世界的集团结算，仅现金存款就有六千多亿日元，也就是说随便什么时间都能使用的现金存款为六千多亿日元。并且，股票等其他金额约4、5千亿日元。加起来有1兆日元左右的资金，所以即使现在萧条来临，也足以应对。
这就是松下幸之助先生所说的“水库式经营”。以前，在听到幸之助先生的演讲时，我就想要打造水库式的经营，后来一直切实践行，为应对萧条做了储备。
同时，为萧条做好储备也有助于平复员工的内心，避免员工在萧条时担心慌乱，维持一种员工从容冷静应对、克服萧条的氛围与体制。所谓企业的高收益体质，也有这一层的含义。
但是，现在存在一种不好的（资金）现象。世界上的、特别是以美国为中心的投资家们通过购买企业的股票，然后利用股票的升值来开展业务。他们动用大量的资金买进企业的股票，所以看重企业的股东资本回报率（ROE）。
资产负债表中有一部分显示的是自有资本。本年度运用自有资本产出了多少利润（后者占前者的比率），显示的便是股东资本利润率。我常常对大家说的“利润率要达到10%”，指的是利润占销售额的比重，而投资者注重的是利润占自有资本的比率。
所谓自有资本，如果将企业以前赚的钱一直储存下来，自有资本便会增加。也就是说累积内部留存，经营上越有余裕，自有资本会慢慢的多。投资家在意的是自有资本产出了多少利润，所以对他们而言，自有资本越多，运用这么多自有资本就只能产出这么多利润，所以投资效率是低下的。
投资家们经常会说：“如果达不到多少以上的ROE，就不会买那个企业的股票”。所以，对一般的职业经营者而言，就必须要提高ROE，认为将内部留存的资金存起来是一件很愚蠢的事情，应该使用留存下来的资金不断地收购企业，或进行设备投资，或者用于其他各种渠道来提高生产性，增加利润。降低企业的内部留存，把利润扩大，ROE比率就会变大。在美国的资本主义世界里，人们常识性地认为ROE比率高的企业便是优秀的企业。
京瓷如今的年轻社长如果到纽约和欧洲召开投资说明会，也总是会被说到：“京瓷的自有资本比率太高了。ROE比率低。存这么多钱干什么呢？应该去做些投资或用到别的方面，这是我们投资家的需求”。这些年轻的社长来找我，将这些话告诉我后，每次我都对他们说：“什么鬼逻辑，不能听那些白痴投资家的话”。
ROE高的企业就是好企业，这是世界的常识，当然也是经济学者的习惯性认识，对他们而言，我的话就是谬论。但是，这个常识始终只是短期内衡量企业的标尺。现在购买的股票，如果下一年度升值的话，卖出去就好了，对这样想法的人而言，确实，ROE越高越好。但对几十年内，必须要把公司延续下去的我们来说，安定是最重要的。所以我们应该有足够的准备以便应对严重的经济萧条。
但是，从现在的常识来看，准备越足，越是会被贴上“失败经营者”的标签。我一直教育我公司的年轻社长：“你去告诉那些投资者，即使京瓷被贴上失败的标签也没关系”，“告诉他们，被外界说傻、说笨也无所谓，我们是要守护公司、守护员工的，即使我们的做法不被别人认可也没关系”。在平常的经营中夯实企业的内部留存是很重要的萧条预防之策。
如果只能产出少许利润，并且内部留存也很少，这时被卷入萧条，企业就会不堪重负。所以我说最起码利润率必须要保证在10%左右，实际上的意思就是这个意思。
我曾说过，打造高收益的企业体制是预防萧条的最佳对策。如果萧条已经来临，当下便正处于萧条旋涡之中，而且危机还会加剧，首先应该采取怎样的措施呢？那就是全员营销。京瓷第一次遭遇石油危机时就是如此。
京瓷是制造型企业。制作产品，然后销售出去。公司里，制作产品的人就负责制作产品，研究人员就负责研究，技术研发人员就负责技术开发。同时，还有负责销售的业务人员。所有分工都十分明确。但正如刚才所述，二十多亿日元的订单突然减至几亿日元，制造现场都很萧条，非常不景气。
那时我对大家说“开展全员营销吧”，连乡下工厂现场作业的大叔在内，公司全员开始致力于产品营销售卖。因为我呼吁大家这样做。过去连和人打招呼都不太会的乡下工厂的大叔也开始跑销售，冒着汗拜访客户，询问订单情况：“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”这样的做法产生了很大效果。
生产和销售往往是一种对立关系。比如“因为销售拿不到订单所以没有活干”，常常会吵架。但是如果自己去销售产品的话，就会明白销售人员的辛苦。负责生产的人体会到销售的辛苦，这样就会促进生产和销售的和谐，互相理解，有利于双方更好地配合。全员营销，起到了非常大的积极作用。
大家都去搞营销，就会产生一种同感：无论是制造业，还是高科技产业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
据说头脑聪明、名牌大学毕业、在公司担任重要职务的人，不知道到客户那里卖东西要低声下气。我常常看到这种自以为很了不起的干部，真是太不像话了。必须要像小伙计那样，低头搓手道：“能不能请您给我们一些订单呢？为了客户我们什么都可以做！”没有这样的服务精神，是不可能拿到订单的。从某种角度看，最困难的境地就是向客户讨订单。但是让没有这种经历的人担任公司的干部，公司很难经营得好。不管是财务还是其他人，都要让他们经历在人前低头讨订单的辛苦。正是在萧条的时候，更要让大家体会到，经营企业有多难，获取订单有多不容易。特别是销售部门以外的干部们，让他们有切肤般的体验非常重要。
“京瓷”所卖的产品，是工业用的陶瓷材料，靠一般的流通渠道是无法销售的。要到之前一直购买我们产品的客户那里，低头恳求：“我们公司能做这样的产品，看看有没有能为贵公司效劳的地方”，一边询问一边推销，“虽然是特殊产品，你们是否有啥地方可以用得上”，这样一边提议，一边试探销路。
我想大多数人应该还记得，在经济不景气的时候，与京瓷相关的综合电机制造厂家经常用自家的产品来代替奖金，发放给员工。因为不景气，库存增加。于是把这一些产品作为奖金发给员工，我觉得这并不可取。我记得有一个厂家这样动员员工：“现在库存有这么多，希望全体员工都来帮着卖，可以去卖给乡下的亲属和朋友，价格实惠，按照卖给职工的折扣价就行。”结果库存一扫而光。全员出动来清掉库存的，当时好像只有这一家。
萧条时期可以全力开发新产品。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品以及无暇充分听取客户意见的产品，都要积极开发。不仅是技术开发部门，销售、生产、市场营销等部门都要热情参加，共同开发。
萧条时期客户也会有空闲，并会对一些新的产品产生需求。这时主动拜访客户，听取他们的意见或需求，然后在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
在生产现场，许多技术人员平时就考虑过开发这样、那样的新产品，但因为太忙总不能着手研发。这种情况不仅在制造业，在别的行业也普遍存在。
萧条时期，把空闲利用起来，将平时一直有的想法付诸实践：“做这个如何，卖这个怎样，把这样的一个东西推荐给客人好不好”。萧条时期这些想法都能得以践行，同时也应该这样做。
同时，把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干。于是就和客户聊起新想法。客户往往会说：“其实我们也考虑过想请你们做这样的东西。”虽然平时忙的时候双方都顾不上交流，进入萧条期后，双方都有空，客户便会颇有兴致地提出：“你们可以生产这样的产品吗？“这样一个时间段就可以着手开发新产品了。萧条期，努力开发新产品，对企业而言非常重要。
这还是京瓷成立初期时候的事情，当时用于编线或纺线的纺织机械，因为纱线高速运转，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。这一些地方如果用高硬度、耐磨损的陶瓷零件来代替，效果极好。因此，“京瓷”成了纤维机器的零部件供应者。
但是因为不景气，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行刚提到的“全员营销”、“全力开发新产品”这两项策略。
我们有一位营销员做了调查后去拜访了滨松的一家渔具厂商，看见一种带有渔轮的抛竿钓用的鱼竿。其中天蚕丝线滑动的接触部位使用的是金属导线环。这位聪明的营销员注意到了这一点。
于是向对方提出建议：“我们公司是做陶瓷的，比如纺织机械上与高速运转的纱线接触、容易磨损的地方，用的就是我们公司耐磨的陶瓷零件。贵公司生产的鱼竿上，天蚕丝线滑过的地方用的是金属的导线环，换成陶瓷的怎么样呢？我觉得是相当的好的选择。”
但是鱼竿上的导线小时不停高速运转，很快会磨损，只是投竿时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。”
抛竿钓时先要挥舞鱼竿让渔钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，渔钩就飞不远。并且，现在的金属圈，在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪！”的一下断掉。钓到大鱼时才正能体会钓鱼的妙味，但偏偏此时线断了，鱼跑了。即使是强度很高的线，在钓到大鱼的时候也会断掉。
为什么渔线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，导线环处压力大增，如果持续拉线，就会产生摩擦，生热，继而将天蚕丝的渔线熔化，线瞬间断裂。
对方听了就说：“你既然这么说，那就试试吧。”于是带上手套，用原来的金属环，加上数公斤的负荷用力拉，果然渔线发热断裂。同样的做法换上陶瓷环，一点问题没有。“这个太棒了！”。
钓鱼的乐趣就是钓到大鱼。钓到大鱼时渔线断了，乐趣马上就消失了。对方认识到这一点，所以决定采用陶瓷导线环。
现在凡是高级鱼竿全都用上了陶瓷导线环。该产品从滨松渔具厂开始，如今扩展至全世界。这个廉价的陶瓷导线环可不可以小看，现在这个零件每年可以销售几百万个。
萧条的时候开发新产品绝不是什么困难的事情。根据公司一直生产的产品的应用情况，也可以开发出新产品。开发新产品正是萧条期应该做的事情。
萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持赢利，减少相关成本的幅度要大于价格的下降才行。一般人都认为这不太可能。“认为不可能时才是真正的开始！”认真设法进行改革。
“现在的做法真的没问题吗，还有没有进一步削减费用的办法呢？” 重新审视以前的做法，下定决心进行改革是很重要的。改正传统的制造方法，整合不必要的组织，彻底实行合理化，坚决压缩成本。
像这样，增强企业抵御萧条的能力，待经济复苏时便能很快出现利润，成为优秀的高收益企业。
萧条时竞争非常激烈，价格跌落。同行互相拖后腿，价格不断下降。按原来的成本做肯定亏本，因此必须努力彻底减少相关成本。但是人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的生产效率外，只有彻底削减各种经费，否则成本就下不去。
经济景气时即使想要减少相关成本，也总是实现不了。因此萧条期正是减少相关成本的好机会。经济好时订单多，即使想要减少相关成本，也总是难以付诸行动。萧条才是减少相关成本的最好机会。
萧条期，按照以往习惯使用经费，企业就经营不下去。既然没有退路，只好大家一起努力减少费用。通过大家的努力来减少相关成本，所以说萧条时期是减少相关成本的唯一机会。
萧条时竞争变得激烈，价格持续下降，为了获得利润所以必须减少相关成本。彻底削减成本，在价格下降的情况下仍能赢利，若企业能有这样的体质，萧条便不会一直持续。在销售额非常少的情况下减少相关成本，仍能产出利润，待经济复苏后，生产总额、销售额增加三成、五成、一倍时，利润就非常可观。
萧条时期塑造的企业体质是高收益企业的保障。我总强调必须要达到10%的利润，说的正是萧条期要努力减少相关成本，打造高收益的企业体质。
“因为萧条，亏本也是没办法的事”，如果抱着这种态度，那么即使经济恢复，取得的利润也是微乎其微的。
萧条时期销售额减少，为了获得利润必须要拼命减少相关成本，这不是消极的做法，这将成为企业再次飞跃的有力武器。
抓住萧条这个机会，花心血与员工一起努力，削减成本，“走廊里的灯关掉，厕所里的灯也关掉”，与员工一起，从所有方面努力削减经费，这种努力是很重要的。萧条期的成本削减如能成功，经济恢复时，就能转化为高收益企业。所以说：“萧条是高收益之源。”
一开始我就说萧条是成长的机会。萧条虽然是不好的，但萧条可以生“节”，将企业变得强大。为此，必须要按照以上的态度方式应对萧条。
因萧条订单减少，要生产的产品少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率就会下降，车间里的工作气氛就会松懈。这种情况下，相对产品减少的量，把多余的人从生产线上撤下来，让他们参加学习或做一些车间的整理工作，为经济恢复做准备。在制造现场保持和最繁忙时期一样，以最少的人数维持现场紧张的工作气氛。像这样，维持过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率是很重要的。
第一次石油危机时，经济萧条，没有可生产的产品。许多企业或让员工在家待岗、或临时解雇。当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单减半，甚至减少了三分之二，如果仍按原来的员工体制，就没有工作可做。
上一条对策讲过，萧条期必须削减成本，保持原有的人数，而订单变成了原先的1/3。如果用原有的人数只做原来三分之一的工作，生产效率自然非常低。如果这样，订单增加时想要恢复原有的高生产率谈何容易。
所以当时我只把三分之一的人员留在现场工作，三分之二的人去做平时无暇顾及的车间维修及清扫等工作。或举办哲学培训班，学习做人做事的正确规范。
订单减少到原来的三分之一，那么人员也减少到三分之一，进而保持与繁忙时期相同的速度生产产品，维持产线的节奏。
经济不景气，工作减少，所以就散漫地应付工作的话，经济好转时生产率就很难提升，甚至连回到经济萧条前的状态也是难上加难。
应对经济不景气的第五条对策是“构建良好的人际关系”。萧条是构建良好人际关系的绝好机会。
萧条是考验劳资关系的试金石，经济好时彼此都可以冠冕堂皇，一旦面临萧条，要求严格时，光说漂亮话就不管用了。
困难来临时，就要考验职场和企业的真正实力了。可以同甘共苦的人际关系是不是已经形成，上下一心的职场氛围以及共患难的企业风气是不是已经构建等，这些都将直接得到验证。
从这个意义上讲，把萧条当做重新审视职场人际关系，并进行再构建的绝好时机，为打造更加良好的职场氛围而努力，这一点是很重要的。
我一贯强调，经营中小企业最重要的就是经营者与员工之间的人际关系。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，构建起双方互相帮助，互相扶持的关系。没有劳动者与经营者，也没有资本家与员工的区分，两者齐心协力共同致力于企业经营。构建类似这样的企业氛围，能做到的企业便是优秀的企业，否则便是不良企业。
为此，我一直跟大家谈哲学，劝大家把哲学与员工共有的同时，频繁地举行空巴，促进相互之间的了解。这样一来，有人会说：“我们公司的人际关系还不错啊！”但萧条来临时，就不能只讲好听的话，一些刺耳的话也必须要说：“要多干活，经费要一降再降，今年奖金要减少三成，如果发不出奖金的话，还希望我们大家忍耐一下”。
一直以来都认为与员工心连心，员工也理解公司的经营，一直帮扶作为经营者的自己。经济不景气时，需要双方更加地配合，做出自我牺牲。但是，一直以为不错的劳资关系，员工却说“公司提出如此过分的要求，我们接受不了”。也许还趁此机会成立工会组织。所以说，萧条是企业人际关系的试金石。
萧条到来时，本该齐心协力克服困难，越是灾难来临时，才更应该团结群力的，但人际关系却让人头疼。必须形成合力之时却组织分裂，人心离散。
“自己之前的经营有问题，员工并未从内心信赖我，本想萧条时大家能风雨同舟，却没能做到。”如此，大家要思考的是通过什么样的方式才能重新构建今后的劳资关系。经济平稳时看不到，待到形势不好时方可窥见人心。这时不能一味地叹息，而是应该思考今后该如何改善。
20世纪70年代，即使是普通的企业，年均20%或25%的基本工资涨幅是很常见的事情。战后日本经济快速地增长，员工工资也大面积上涨。但却突然受到了石油危机的冲击，却又一定要保证一直以来的基本薪资的涨幅，形势可以说是千钧一发。
京瓷当时大半部分是靠出口。所以经济萧条时，如果按同样幅度涨薪就会失去出口竞争力，难以接到订单。我感觉形势严峻，于是直率地对京瓷的工会讲到：“今年的加薪有困难了，暂时搁置吧。”公司的经营状况目前是这样的，所以这次不能加薪，一切我都如实相告。
现任盛和塾顾问的福井君，当时是工会主席。我耐心地向以福井君为首的工会成员解释道：“越是这种时刻越要削减成本，增强企业实力，如果萧条期再大幅加薪，就会丧失出口竞争力，企业就不好经营了，所以这次加薪只好暂缓考虑了。”工会全体成员经讨论后得出结论，冻结今年的加薪。并由工会出面，向全体员工做出了说明。
当时，京瓷工会组织的上级部门是“前线同盟”，他们指责京瓷工会说：“你们那么软弱让我们很为难，这种时候就该向经营者提出强硬要求，加薪是理所当然。”对此，京瓷的工会成员表示：“提出如此无理的要求，等于要搞垮公司，这样的团体不要也罢”，于是发表相关声明，退出“前线同盟”。
至今我依然记得，京瓷工会耐心地向上级团体解释到：“协调劳资关系，工会也能为公司的发展贡献己力，为大家谋幸福，这才是我们工会应有的存在姿态”，最终，脱离了前线同盟。现在想起来，依然觉得京瓷工会真有勇气。
京瓷的员工一直都给予我理解与协助，但我没有想到，萧条时期，他们更加大了协助的力度。这不仅让我确信了京瓷良好的人际关系，同时也为今后京瓷的发展发挥了巨大的作用。
正因为平时就具备健康的、良好的人际关系，所以萧条期冻结加薪的决定才能被全体员工所接受。这件事不仅给我以莫大的勇气，而且证明了京瓷一直以来的劳资关系是良好的，是正确的。
但这不是大家都能做到的。往往在需要团结群力时，会爆发出牢骚与不满。但此时不应埋怨，而应该反省：“这就是我一路走来的经营啊”，并做出改善，努力重建企业良好的人际关系。
正如刚才所说，京瓷明年将迎来创立50周年。美国的公司也迎来了40周年。另外，太阳能发电、生物陶瓷（BIOCERAM）、再结晶人工宝石三种新产品的开发都是30年前。25年前，开始了第二电电和稻盛财团的京都奖，还有盛和塾。
“来年就是公司创立50周年了，美国的公司也40年了。被大家这么一说，我才意识到此事。中小型企业的京瓷到现在不过也就翅膀稍硬了一点，却在美国开了公司，设立工厂，现在想来真不可思议”。听了我的话，妻子道：
“比起那件事，还有在大阪证券交易所上市时候的事情。晚上电视新闻里播了京瓷首次在大阪证券交易所上市的事，你还接受媒体采访了呢。我在家里边看电视脚边发抖。只是创立公司我就觉得不可思议，这次连股票都要上市了。”
在别人的帮助下创立公司时，恩人们对我说：”你作为技术人员，虽然是帮你创建公司，但你也入股吧”，这样才给了我股份。于是我成了大股东，那时，给予我持股权利的优秀的前辈这样对我说：
“股票这样的一个东西，公司顺利发展才有价值，不顺利的时候就会成为废纸。但即使是废纸，也很硬，连厕纸也不可以使用。如果柔软的话还可以用作厕纸，而它连当做厕纸都不行，也只有那点用处了。虽然让你成为了股东，但是股票这东西就是如此。”
以前的股票是用稍厚的较粗糙的纸做的，所以才用“厕纸”来做比喻，经营者与员工拼命努力让公司变得优秀，股票的价值就会变高，否则就会变得一文不值。原来如此。从那以后，我便经常在企业内部提到“股票纸片论”。
我自身持有股份，也一点点地把股份分给了干部与员工：“这是我拿到股份时别人对我说的，但是给大家的股票是不会变成厕纸的。只要我们一起努力把公司变得优秀，它就会产生价值，否则便没有用途和价值，只是废纸。
这些话我不仅常在公司提起，甚至在家也经常说。如果上市，企业无偿印刷的股票，那些投资家们就会购买，因为京瓷这个企业首次上市了。但有可能这些股票只是废纸，弄不好是把毫无价值的废纸以高价卖了出去，这是所谓的上市。我好像经常对妻子这样讲。
妻子说的“只是创立公司我就担心的不得了”我想应该就是这一个意思。以西枝先生为首的诸位出资帮我成立了公司，特别是西枝先生，他以自己的房屋作为抵押，向京都银行借了1000万日元，供我做设备投资用。若公司失败的话，房屋就会被银行扣押，给西枝先生带来非常大的麻烦，所以我绝不能让公司倒闭，即使牺牲生命我也必须努力。这些话我当时好像也经常对妻子说。所以，在妻子看来，公司本身就感到很可怕，担心到发抖。而且，现在公司还上市了。
“上市后，把看似免费的股票以高额的价格卖给了社会上那些都不认识的人。我当时一边在电视上看你接受媒体采访的视频，一边想着如何是好啊，那个笨蛋大叔都做了些什么样的事情啊，边想边发抖”。其实比起妻子说的这些，我是每次碰到萧条时都担心得不得了，甚至晚上都睡不着觉。
京瓷每每克服萧条都会蜕变一次，蜕变二次，像竹子长节一样，变身为坚固、优秀的企业。
今年也将遭遇经济不景气，希望我们大家都能不断钻研，不断努力，把这次萧条变为实现企业下一次发展的巨大基石。我今天的讲话到此为止，感谢大家。
